Nouvelles activités
Siège du groupe CFIA, Paris
Mai 1989

Bien que toujours réservé vis-à-vis de Bruno Hussard, le responsable de la grande distribution, Marc devait admettre que son binôme avec Vincent Blenaud était efficace.

Les deux hommes s’étaient réparti les sujets : à Hussard, la stratégie, l’organisation, les négociations fournisseurs. À Blenaud, le pilotage des travaux et la mise en place des magasins.

Le printemps vit l’ouverture des cinq premiers marchés de la fraicheur sous le logo New Deal : la construction des bâtiments définitifs, pourtant menée tambour battant, devait prendre plusieurs mois. Marc avait décidé de passer outre et de démarrer avec des aménagements provisoires.

Une campagne marketing rythmée, l’arrivée des beaux jours, favorable à la consommation de fruits et légumes, et des végétaux de très bonne qualité, firent de ce lancement un réel succès.

Marc, qui pensait déjà la suite, avait demandé à acheter de vastes espaces pour pouvoir s’étendre par la suite :

« Nos produits frais vont nous donner une image de qualité premium ; mais certains clients continueront à aller dans leurs supermarchés habituels, pour faire leurs courses en une fois. Nous devrons leur offrir les mêmes possibilités. »

Fin mai se tint un conseil dédié aux nouvelles activités du groupe.

Hussard ouvrit le bal. Il ressemblait à un businessman à l’anglo-saxonne : cheveux et yeux bruns, la peau pâle, de taille légèrement supérieure à la moyenne, bien en chair sans être gras, le menton volontaire.

« Sous ma directive, Vincent a prospecté et nous avons choisi cinq nouveaux sites, fit-il en présentant les zones de chalandise retenues, pour l’acquisition des terrains et les aménagements, nous estimons le coût à cent dix millions. Nous terminerons les travaux en octobre et nous ouvrirons pour les fêtes de fin d’année. »

Chalet était ravi d’avoir des débouchés pour ses produits. Radier demanda : « Quid du financement ?

— Ce ne sont pas nos seuls besoins. Je te propose d’aborder ces aspects en fin de réunion, fit Marc, en ce qui concerne cet investissement, je donne mon go : allez-y. »

Le patron de la grande distribution passa au dossier suivant : il s‘agissait d’étendre les premiers magasins pour les transformer en supermarchés.

« Plus tard, une nouvelle extension en fera des hypermarchés. On vendra alors aussi du loisir, du petit bricolage, du multimédia et des vêtements. L’agencement des lieux sera le même sur tous nos sites.

— Où se feront les expansions futures ? voulut savoir Marc.

— La partie à gauche est réservée à cet effet. De la même manière, à l’avant, les parkings sont prévus très grands. Nous pourrons les amputer pour y mettre une galerie commerciale. »

Intéressé, Marc se pencha sur les plans avant de hocher de la tête : « Bien vu. »

Le sourire suffisant qu’afficha Hussard l’irrita, mais il ne laissa rien paraitre. Après tout, c’était effectivement du bon boulot.

Le patron de la distribution reprit :

« Passons au budget. Nous allons tripler les surfaces construites. Le terrassement étant déjà réalisé, le coût résiduel sera de quatre-vingt-dix millions. »

Radier émit un petit sifflement : « Cela commence à faire.

— Et ce n’est pas fini ! plaisanta Marc, et l’automatisation ? »

Pour la première fois depuis le début de la réunion, Hussard se fit hésitant :

« Il faut prévoir entre dix et vingt millions de plus par magasin.

— Tant que cela !

— Voici le dossier. »

L’assemblée se plongea dans les documents en écoutant les explications. Hussard ne voyait pas l’intérêt de cette robotisation : pour lui, c’était une lubie d’un patron qui n’y connaissait rien. Il nota avec satisfaction qu’au fur et à mesure de son argumentation, Ancel se retranchait dans un mutisme de plus en plus profond. Il se rend compte que son idée est une connerie monumentale savoura-t-il.

Il faut dire que sa demande était révolutionnaire. Pour arriver à percer dans ce secteur hyper compétitif, il fallait une forte différenciation. Le pilier des produits agricoles en était un. Plus frais, et de meilleures qualités que la concurrence, mais aussi plus chers. Hussard voulait garder ce positionnement haut de gamme pour l'ensemble de l'offre. Malta y était au départ plutôt favorable.

La stratégie poussée par Ancel était au contraire de compenser les prix élevés des primeurs par une baisse sur les autres références. Pour Hussard c’était une aberration : le secteur fonctionnait déjà avec des marges et des prix tirés vers le bas, contrebalancés par la forte capacité de négociation des centrales d’achats. Et New Deal n’avait pas la taille suffisante pour obtenir les meilleures conditions des fournisseurs.

Ancel, à la surprise générale, avait orienté les réflexions dans une autre direction : il voulait automatiser les magasins. C’était de ce dossier qu’il était question.

Hussard conclut sa présentation : « Comme vous pouvez le constater, les coûts sont prohibitifs. La sophistication demandée pour les mécanismes de rangement dans les rayons est telle que dans la plupart des cas, une intervention humaine sera nécessaire pour finaliser le réassortiment. Ces difficultés annihileront l’éventuel intérêt de cet investissement. Je recommande l’abandon du projet. »

À ces mots, Marc releva la tête et scruta l'assemblée :

« Jacques ?

— Cela parait effectivement disproportionné. La stratégie du haut de gamme semble moins dangereuse.

— Vincent ? »

Il nota, avec une satisfaction puérile, qu’Hussard n’appréciait pas que l’on demande son avis à son collaborateur.

« Les risques de mauvais fonctionnement sont trop importants. C’est dommage ; c’est une nouveauté intéressante. »

Marc resta silencieux. Le PDG de la grande distribution reprit :

« Bon je crois que nous sommes tous d’accord, nous abandonnons cette idée, que nous n’aurions même pas dû étudier, pensa-t-il in petto, et il souligna : nous avons donc deux cents millions à financer. »

Avant que Radier puisse répondre, Marc demanda :

« Pouvez-vous nous rappeler la structure de notre compte d’exploitation ? »

Surpris, Hussard s’exécuta : les principales dépenses étaient celles liées aux achats de produits, au bâtiment, et aux coûts des employés.

Une fois qu’il eut terminé, il fixa Ancel d’un air interrogateur. Celui-ci se leva, fit quelques pas et leur fit face.

« Messieurs, dit-il en posant ses deux mains sur la table devant lui : si mon but n’était que de faire de la vente autour des primeurs, nul doute qu’une stratégie haut de gamme serait la meilleure. »

Il s’interrompit puis reprit :

« Nous devons devenir un acteur de premier plan dans la grande distribution… mais je veux aussi prendre pied en amont… Comme dans les usines de conditionnement alimentaire ; afin de fournir de nouveaux débouchés à notre branche agricole pour soutenir sa croissance. »

Il fit une pause, mais aucune réaction ne vint. Chacun pour des raisons différentes. Pour Hussard, Ancel délirait avec ses rêves de grandeur. Pour Blenaud, ces ambitions étaient démesurées… mais elles lui donnaient envie. Radier et Malta se demandaient, avec inquiétude, ou leur patron comptait s’arrêter.

Marc insista :

« Pour que cette diversification ait un sens, nous devons avoir un volume de vente conséquent. Et pour cela, viser le grand public. Pas le haut de gamme. »

Relevant ses mains de la table, il se redressa pour continuer son exposé :

« Reste qu’il nous faut nous différencier. D’où mon idée de prix réduits sur les produits autres que les primeurs.

— Impossible avec notre structure de coûts, intervint Hussard. »

— C’est exactement cela, fit Marc en claquant des doigts, cette stratégie n’a de sens que si nous pouvons jouer sur les coûts ! Nous n’avons pas de marge de manœuvre sur les négociations fournisseurs. Il reste donc les salaires ! »

Il se rassit dans son fauteuil, regarda Hussard, et reprit plus calmement :

« Et pour réduire ce poste, il faut automatiser. Vous m’avez convaincu que mon idée de le faire à outrance n’est pas viable… Aussi ne va-t-on faire que ce qui est simple à mettre en œuvre.

— Que voulez-vous traiter ? questionna Hussard malgré lui.

— Deux choses. Le transport des marchandises dans les magasins : un robot prendra la palette dans l’entrepôt et par des rails fixés au plafond ira la poser juste devant le rayon à compléter. »

— Cela nécessitera de revoir nos méthodes de stockages, mais c’est faisable, confirma Blenaud.

— Si j’ai bien lu, le budget serait d’un à deux millions par site ? fit Marc. »

Blenaud acquiesça.

Marc poursuivit, les yeux brillants : « Quant à ma deuxième idée, elle n’est pas dans le rapport, mais son coût devrait être faible. »

Ces collaborateurs restèrent cois, échangeant de rapides coups d’œil. Le jeune homme interrogea : « Quelles tâches accomplit-on en caisse ? »

Après avoir écouté la réponse de Blenaud, il posa une deuxième question :

— Faut-il une compétence particulière pour scanner les articles ?

— Non.

— Et bien nous le ferons faire par les clients ! » s’exclama-t-il, jovial.

Après un instant de stupeur, ils réagirent tous en même temps. Marc leva le bras pour continuer :

« On laissera quelques caisses classiques pour les récalcitrants. Pour les autres, les acheteurs, au lieu de passer devant, passeront derrière et scanneront eux-mêmes leurs produits.

— Et le paiement ? s’enquit Malta.

— Il y aura une borne avec un employé pour opérer la transaction.

— Mais du coup vous n’économiserez pas sur les salaires, réagit Hussard.

— Si, intervint son adjoint : la borne de paiement pourra traiter plusieurs caisses en même temps. »

Marc opina : « Exact. »

Blenaud se frotta le menton. Sec et nerveux, les cheveux noirs, il était l’exact opposé de Hussard.

« Certains clients seront parfois bloqués sur un code-barre, d’autres chercheront à frauder. Un employé pour trois caisses semble être un bon compromis... enfin normalement. Personne n’a jamais fait cela.

— Nous ne savons pas quelle sera la réaction du public », s’inquiéta Malta.

Ce fut un Ancel hilare qui répondit : « On va faire en sorte que cela soit un vrai plébiscite, porté par son enthousiasme, il se remit debout : nous préfigurons ce que sera le futur. Pour se sentir in, on se bousculera pour venir chez nous. »

L’équipe finit par adhérer à l’idée. Même Hussard se mit au diapason. Il émit une seule objection : il faudrait s’assurer que tout soit bien rodé pour éviter un rejet définitif du public. Blenaud allait prendre en charge personnellement le dossier.

Au final, l'investissement serait de deux cent cinq millions. Contrairement à un prêt d’entreprise classique, chaque projet aurait un financement dédié : cela permettait de mettre en gage les bâtiments et les aménagements concernés auprès de la banque.

La Nab serait le chef de file : pour mutualiser les risques, elle céderait la moitié des crédits à d’autres établissements, et elle conserverait la gestion des prêts moyennant un complément de rémunération.

Ce fut ensuite au tour de Chalet. Les nouvelles étaient bonnes : les premières signatures avec les agriculteurs et les premiers débouchés offerts par la distribution avaient fait boule de neige.

Vingt groupements pour un total de deux mille exploitations avaient été mis en place. Couvrant pour l’essentiel la production de fruits, de légumes, mais aussi des élevages de poulets et de cochons. Les fermiers apportaient l’usage de leurs terres en crédit-bail. En échange, CFIA fournissait des fonds pour moderniser, construire de nouvelles granges ou acquérir du matériel.

À une question sur les clauses de sortie, Malta précisa que les contrats étaient signés pour trois ans : « À l’issue de cette période, si l’agriculteur veut quitter l’association, il doit racheter la quote-part non amortie des investissements mis en place.

— Et quelle est la durée d’amortissements ?

— Cinq ans en moyenne.

— Au-delà, ils pourront nous lâcher sans débourser un sou ?

— En théorie. Dans la pratique une partie de ces investissements en matériels devra être renouvelée. Disons que dans un cas sur deux, le fermier pourrait avoir intérêt à se retirer. »

— Il restera dans l’association tant que le partenariat lui rapporte, rétorque Chalet.

— Et s’il nous quitte, nos magasins ne seront plus un débouché pour lui », termina Ancel.

L’ex-agriculteur acquiesça. Il présenta le volet coûts : ils en avaient déjà pour dix millions de matériels, et il en faudrait quarante de plus dans les mois à venir. Que la Nab financerait intégralement.

En rythme de croisière, ces groupements devaient dégager une marge située entre 8 et 12 %. Les investissements représentaient un tiers de la valeur des actifs mis en commun. Un tiers du revenu irait donc au groupe :

« Une fois les intérêts de la dette payés, la rentabilité de l’opération sera proche de zéro » avertit Chalet.

Pour Marc, l’essentiel était d’aider le monde agricole.

« Avec une mise de départ de fonds propres quasi nulle. Du moment que le résultat est positif... »

La banque
Locaux du groupe CFIA, Paris
31 mai 1989

Le DG de la Nab ouvrit le bal du conseil d’administration : avec un rythme de douze mille nouveaux clients par mois, les conseillers mobiles rencontraient un réel plébiscite. Ourant présentait la synthèse en anglais, pour être compris de tous. Il donnait ensuite les détails en français, pour ne pas appauvrir l’information.

Le back-office, de plus en plus sollicité par les demandes, était à la peine malgré l’accélération des recrutements : leurs succès commerciaux s’étaient s’accompagnés de cafouillages plus ou moins visibles, de dossiers égarés ou traités en doubles. Ourant préconisa de mettre en place un deuxième centre dans la banlieue parisienne, du côté de Cergy, ou le prix de l’immobilier restait encore contenu. Le coût était de 99 millions, que la Nab pouvait se payer. La décision fut entérinée.

Radier continua en anglais : « Nous butons déjà sur les limites de notre informatique. Nous ne savons pas proposer facilement de nouveaux produits. Et nous avons des problèmes de volumes. »

Il saisit une pile de dossiers sur la table et les distribua aux participants. Il avait pris la peine de faire faire des tirages en français et en anglais.

« Le cabinet de Zeppé a terminé son étude. »

Il passa les vingt minutes suivantes à expliquer les propositions du rapport. Le système devait être déployable dans tous les pays, ce qui signifiait pouvoir gérer des devises et des langues différentes. Il allait être bien plus évolutif que tous ceux équipant la concurrence.

En face de cette ambition, le coût était énorme : un milliard pour couvrir l’ensemble de la banque. La moitié en plus pour tenir compte des particularités locales : fiscales et règlementaires. Les travaux s’étaleraient sur trois ans.

Marc objecta : « Nous n’en avons pas les moyens. Et trois ans, c’est trop long : cela va brider notre croissance. »

Radier hocha la tête : « C’est pourquoi, avec Zeppé, nous proposons un scénario plus pragmatique. »

Le banquier enleva sa veste. Malgré la climatisation, il faisait très chaud ce jour-là.

« Mettons le paquet sur la gestion des comptes et les crédits. Nous devrions pouvoir réaliser un premier socle pour la fin de l’année. »

— Et le reste ? », demanda Marc, enlevant à son tour sa veste et retroussant ses manches de chemise.

Radier fit un rapide geste de la main, signifiant que le sujet avait moins d’importance : « Tant qu’il s’agit de petits volumes, nous continuerons à utiliser la bureautique et les tableurs. »

Marc tournait machinalement les pages qu’il avait dans les mains :

« Si je comprends bien : on refond notre cœur d’activité directement à la cible : solide et adaptable. Sur le reste, on continue à gérer avec des bouts de ficelle.

— L’expression est un peu exagérée, mais c’est cela. Cela permettra d’étaler les dépenses... sans mettre en place des solutions intermédiaires couteuses qu’il faudrait jeter par la suite.

— Pour faire ce socle, tu as besoin de quoi ?

— Disons cinquante millions avec les aléas. Sur neuf mois, avec trois cents personnes. »

Marc fit la moue : « Je ne vois pas comment on peut trouver aussi vite tes gars. C’est impossible !

— Et bien en fait, si. Zeppé m’a sélectionné une dizaine de responsables expérimentés qui seront là d’ici un mois. Ils formeront le noyau de l’équipe. Et nous avons contacté des sociétés de services : elles peuvent nous fournir les autres ressources dans ces délais. »

Cette fois, c’était Marc qui était impressionné par l’énergie que son ami avait déployée : « Zeppé ?

— Il est d’accord pour nous rejoindre.

— Parfait. Allons-y, mais la Nab doit autofinancer ses investissements. »

Ils abordèrent le sujet de l’Allemagne et de l’Angleterre. Leurs deux présidents avaient gardé leurs vestes malgré la chaleur.

Le démarrage de ces deux pays était prometteur bien que se déroulant d’une manière différente.

Dans le cas de l’Allemagne, la clientèle, jeune et active, était attirée par un service complet : elle ouvrait des comptes, y transférait son épargne, domiciliait son salaire et demandait des prêts immobiliers. La Neue Deutsche Bank avait une croissance équilibrée. Elle utilisait les mêmes recettes que la Nab, à l’exception de l’offre du boitier de connexion sécurisé. Quatorze mille clients avaient déjà été conquis, pour un total de dépôts de 33 millions de deutsche marks et de 42 millions de prêts [1].

Hantz Muller voulait ouvrir dix nouvelles agences dans les cinq principales villes du pays.

Dans le cas de l’Angleterre, ses clients recherchaient plutôt une banque du quotidien. La demande de crédits immobiliers y était limitée. A contrario, les Anglais étaient friands des autorisations de découverts. Cette demande avait conduit Sir Jake Wilson à mettre sur pied une offre de crédit personnel [2]. Ces opérations généraient des taux d’intérêt élevés, dopant les résultats. Mais leurs montants étaient plus faibles que ceux d’un prêt immobilier, ce qui déséquilibrait le bilan de la banque. Elle avait déjà conquis dix-huit mille clients pour 14 millions de livres de dépôts et pour seulement 11 millions [3] de prêts. La NBB allait prêter cet excédent de ressources au reste du groupe. Elle allait aussi s’attaquer au financement des entreprises.

Radier résolut de capitaliser sur l’expérience anglaise. La France allait lancer à son tour des prêts personnels.

[1] En francs : 115 millions de dépôts et 144 millions de prêts.

[2] Un crédit personnel est un prêt à la consommation non affecté à un achat précis. Le client l’utilise comme bon lui semble. Le remboursement se fait avec un échéancier mensuel. Il reconstitue alors son autorisation.

[3] Soit 144 millions de francs de dépôts et 108 millions de francs de prêts.